77家市属国企整合为“5+2”，重组之后如何真正创造价值

——从石家庄国企整合看地方平台由规模归集走向经营协同

导语

8月28日公开的石家庄市政府工作报告披露，过去五年，石家庄将77家市属国企整合为“5+2”集团，资产总额增长83.81%。这组数据说明，地方国资已经完成了一轮力度较大的组织重塑和资产归集，也为城市建设、交通、水务、产业投资和公共服务形成了较集中的实施主体。

但企业数量减少、集团资产增加，只能说明重组完成了“物理集中”。重组能否真正提高国有资本效率，还要看主业是否更清晰、同类业务是否实质整合、内部交易是否减少、融资与投资是否匹配、资产能否形成稳定经营现金流。若只是把股权划到新的集团名下，而人员、账户、系统、债务和经营机制仍各自运行，就容易形成“规模更大、层级更多、协同更弱”的新问题。

核心判断是：地方国企重组的第一阶段是把资源归集起来，第二阶段必须把价值创造出来。下一步考核重点不宜停留在资产总额、信用等级和项目数量，而应转向资本回报、经营现金流、主业贡献、管理效率和风险隔离。只有组织整合、业务整合和治理整合同时完成，“5+2”才能从架构变化转化为企业能力。

01 资产增长83.81%，意味着什么

石家庄市政府工作报告披露的“77家整合为‘5+2’集团、资产总额增长83.81%”，是观察地方国企改革的重要窗口。资产集中能够带来三类直接效果：一是减少小散弱主体，使城市建设、交通、水务、文旅和产业投资等资源向专业集团集中；二是增强融资议价和重大项目组织能力；三是为统一投资、采购、资金和风险管理创造条件。

此前石家庄公开信息显示，2021年启动新一轮国企重组整合并形成“5+2”架构。截至2024年末相关调研口径，市属国企资产总额5540.6亿元、净资产1601.2亿元，较重组之初分别增长51.79%和29.55%；三家集团获AAA主体信用评级，其他四家为AA+。这些指标反映了资产承载和融资能力的增强。

不过，资产增长不等于价值同比增长。无偿划转、资本金注入、项目投资和负债扩张都可能推高资产总额。判断重组质量，还要同步观察营业收入、利润、经营现金流、资产周转率、净资产收益率和有息负债。如果资产增长明显快于收入和现金流，集团可能只是扩大了承担项目和融资的能力，并未同步形成更强的市场化经营能力。

02 重组后的第一道题，是主业真正集中

重组方案通常会明确各集团功能定位，但现实中的同类业务未必同步整合。集团内部可能仍存在多家施工、物业、供应链、信息科技或资产运营企业，客户、资质和区域相互重叠；一些子企业虽然完成股权划转，却继续依赖原有部门和资源开展业务，难以形成统一市场策略。

主业集中不能只看企业名称，应穿透到收入和资产。集团需要逐户回答：核心业务是什么，主要客户是谁，收入来自市场还是关联安排，使用了多少资本，承担了哪些风险。对与主业高度相关且具备竞争力的业务，应向优势企业集中；对具备公共服务属性但回报较低的业务，应明确成本补偿和绩效机制；对非主业、非优势、长期亏损且缺乏协同价值的业务，应依法处置或退出。

《关于完善中国特色现代企业制度的意见》提出，企业应强化战略管理，推动战略规划与年度计划、投资计划、财务预算和业绩考核联动，引导技术、人才、资金等要素向主业集中，防止盲目多元化和无序扩张。对地方国企而言，这意味着集团总部不能一边强调主业，一边允许子企业以扩大规模为由持续进入陌生行业。

03 从“并表”走向“并管理”

股权划转和财务并表只是重组起点。真正困难的是管理体系整合，包括组织层级、授权边界、人员岗位、财务核算、采购规则、信息系统和绩效考核。若集团总部只增加审批事项，却没有建立专业决策能力，重组反而可能拉长决策链条。

第一步应压减重复法人和管理层级。没有实际业务、仅承担持股或历史遗留功能的企业，应分类注销、吸收合并或转为专项处置主体。第二步应统一财务与资金规则，将银行账户、融资、担保、票据和大额支付纳入可穿透监测，防止子企业在集团信用支持下无序融资。

第三步是统一采购、合同和数据标准。同类工程、设备和服务可以通过集中采购降低成本，但不能为了形式上的集中而忽略专业差异。第四步是建立市场化内部结算。集团内部施工、设计、物业和融资服务应有真实合同、合理定价和绩效验收，不能以内部循环收入虚增规模。

治理上还要区分股东、董事会和经理层权责。集团总部负责战略、资本配置和风险控制，子企业董事会对经营决策负责，经理层对收入、成本、现金流和安全生产结果负责。层层请示看似稳妥，实则会模糊责任；授权过宽又可能形成投资失控。关键是按业务风险和资本金额度建立差异化授权清单。

04 不能用信用提升替代经营改善

重组后集团规模扩大、资源集中，主体信用评级可能提升，有助于拓宽债券和银行融资渠道、降低部分融资成本。但信用等级是对综合偿债能力和外部支持等因素的评价，并不等同于每个项目都有稳定现金流，也不等于地方政府为企业债务提供兜底。

地方国企应把集团信用与项目信用分开管理。公益性和准公益性项目要依法落实政府投资、购买服务或成本补偿；经营性项目应依靠收费、租金、销售或服务收入偿债；暂时缺乏现金流的培育业务，应设置资本投入上限和退出条件。不能把所有项目债务都沉淀到高评级集团，再依靠持续再融资维持。

重组后的融资管理至少要建立三项约束：新增有息负债必须对应明确用途；融资期限不得明显短于资产回收周期；子企业不得以集团信用开展超出主业和风险承受能力的投资。对集团内部担保和资金拆借，应穿透识别最终用款人、项目和偿债来源，避免风险在多层子企业之间隐蔽传递。

05 资本配置要从“平均分配”转向“有进有退”

重组形成大型集团后，最容易出现的管理惯性，是为了维持各板块平衡而平均配置资本。盈利业务补贴低效业务，新项目照顾原有子企业，资本长期被历史包袱占用，最终削弱集团整体投资能力。

集团应建立资本配置模型，把项目按战略价值、市场回报、公共服务、风险水平和退出难度分层。对核心主业和具有明确市场需求的项目优先配置资本；对承担公共任务的项目，单独核算政策目标和补偿机制；对培育业务分阶段投入，并以技术、客户和收入里程碑决定是否继续；对连续亏损且缺乏整改空间的业务，及时止损退出。

投资决策不能只看是否符合主业，还要检验资本回报和机会成本。同样一笔资本用于城市运营、产业投资或基础设施项目，形成的现金流期限和风险完全不同。董事会应比较不同方案的全生命周期回报，防止以“符合战略”为由弱化经济性测算。

对于重组中归集的大量土地、房产、股权和特许经营资产，还应建立统一资产底图。经营性资产重点提高出租率、周转率和净收益；公共服务资产重点明确维护责任和绩效；低效无效资产通过转让、合作、改造或退出释放资本。盘活所得资金应优先投向主业和高效项目，而不是再次形成新的沉淀资产。

06 用六项指标检验重组是否成功

第一项是主业收入占比，检验资源是否真正向核心业务集中。第二项是经营现金流，检验利润和资产增长是否具有现金支撑。第三项是资本回报率，检验新增投资能否覆盖资本成本。第四项是资产周转率，检验归集资产是否被有效利用。

第五项是管理效率，包括法人户数、管理层级、总部费用和决策周期。第六项是风险水平，包括有息负债率、短债占比、担保集中度、逾期应收账款和重大项目偏差。这六项指标应建立重组前基准、年度目标和同行比较，不能只看某一年是否同比增长。

地方国资监管部门还应实施分类考核。城市公共服务集团不能完全套用产业投资集团的利润指标，竞争性企业也不能长期以公共任务为由弱化回报约束。考核应同时覆盖功能价值和经济价值，并把重大投资后评价、低效资产处置及违规经营责任追究纳入结果应用。

风险提示与实施建议

石家庄政府工作报告披露的资产增长83.81%，与2024年公开调研材料中的资产、净资产增幅并非同一时点和统计口径，不能简单相减或推算最新资产总额。主体信用评级也不代表地方政府对企业债务提供担保。具体企业的经营、负债和现金流情况仍应以审计报告、债券募集说明书及正式披露为准。

建议地方国企对重组后集团开展一次“价值整合复盘”：穿透核对主业收入和资产，清理重复法人和同质业务，建立债务与担保全景图，重做重大项目资本回报测算，并为低效资产设置退出时限。重组完成三年后，如果仍只能说明资产规模和信用等级变化，就说明经营协同仍需补课。

结语

把77家企业整合为“5+2”，解决的是国资布局分散、主体小弱和重大项目承载不足的问题。资产总额增长和信用能力提升，为地方国企参与城市建设与产业发展提供了更大的操作空间。

但重组的最终目的不是形成更大的资产负债表，而是让资本流向更有效率、让专业能力更加集中、让经营责任更加清晰。地方国企只有从“并企业”继续走向“并业务、并管理、并机制”，才能把组织规模转化为现金流、回报率和长期竞争力。

本文仅供政策研究和行业交流，不构成投资、融资或法律建议

参考资料来源

1. 石家庄市人民政府，《政府工作报告》，2026年8月28日。

2. 石家庄市人民政府，《张超超在市属国有企业调研检查》，2024年12月5日。

3. 石家庄市人民政府国资委，《石家庄市人民政府国资委2024年工作总结》，2025年4月7日。

4. 石家庄市人民政府国资委，《国资国企改革发展“十四五”规划》，2021年6月11日。

5. 中共中央办公厅、国务院办公厅，《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，2025年5月30日。

6. 国务院国资委研究中心，《新时期加快推进国企战略性重组和专业化整合的思考》，2024年7月27日。